【深度好文】战略大师迈克尔•波特的理论破产了么
最近，一篇名为《战略大师波特的公司破产了！》的文章在公众微信号上广为流传。于是引来一片质疑声：“享誉全球的战略大师波特创办的咨询公司都破产了，他那套被奉为圭臬的理论还能用么？”其实，波特的公司早在两年前就申请破产保护并卖给了德勤，在业界这已不算什么新闻，如今又有人拿出来说事，无非是想吸引眼球罢了。
迈克尔·波特(Michael Porter)与彼得·德鲁克、亨利·明茨伯格被誉为三大骨灰级的管理大师。波特是哈佛商学院国宝级教授，32岁即获哈佛商学院终身教授一职，是当今全球第一战略权威，被冠以“竞争战略之父”和“战略管理大师”的称号。波特获得的崇高地位缘于他所提出的“五力模型”、“三种竞争战略”和“价值链”的理论观点。德鲁克称他是少数对管理学真正有过贡献的人物之一；他成为所有研究战略与竞争力学者致力于驳倒的“靶子”。所以当他创建的公司破产时，反对者又看到了进攻波特理论的机会，纷纷跳出来进行批驳。
关于波特的公司
1983年，波特连同哈佛商学院数位战略研究学院派的代表创立了摩立特集团（Monitor Group），公司总部设在美国马赛诸塞州的坎布里奇市，主要从事战略咨询服务。这家公司在随后的很长一段时间内从企业客户手中赚取了丰厚的咨询服务费，曾经高居全球咨询公司前五的行列。2008年金融危机后，作为一家单纯的战略咨询公司，摩立特在单一业务领域面临着越来越大的财务压力，随着全球经济的持续低迷，到2012年11月份，摩立特终于陷入了资不抵债的困境，被迫申请了破产保护，最后以被德勤咨询收购而告终。
“大师”下海从商，并非稳赚不赔。战略大师波特创办的摩立特集团申请破产保护只是其中一例，由莫顿与修斯两位诺贝尔经济学奖得主所主持的长期资本管理公司（LTCM），因以高杠杆比率操作衍生性金融商品失利，而亏得一败涂地。LTCM负责操盘的是修斯和莫顿，还包括联准会前理事，金融业套利专家及数学系教授等，阵容空前强大。修斯和莫顿开发出复杂的套利模型，保证不管市场涨跌如何，基金都能赚钱。然而理论上万无一失的模型，却碰到突如其来的俄罗斯金融风暴，结果连大师也躲避不及，投资组合暴跌，公司资本由48亿美元惨赔到只剩6千万美元。
再来看看同样由大师创立的摩立特，公司组成大多数是兼职的学者，注定他们不可能全身心投入到咨询业务中去，同时这些人也并不是真正在业界打滚了数十年的产业专家。由于过分专注于战略制定，对战略执行层面的业务涉及不多。仅仅提出太高阶的建议方向对于缺乏战略理解力和执行力的客户而言是远远不够的（麦肯锡都放低身段帮助客户提供具体的咨询服务，如企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等），客户需要的是深入行业的策略方向与战略执行细节的方案，企业客户对咨询公司的期望已经不单单是在战略层面提出建议，而是更深入企业组织架构、企业流程、产品组合等各个层面去提出建议与作法。在这样的背景下，以学者为主的摩立特多少显得清风傲骨、不接地气了。2013年全球十大管理咨询公司，不管是麦肯锡、埃森哲还是和君咨询，都是综合类的咨询公司，没有一家是靠单一业务活下来的，纯粹靠战略来维持生计的更是绝无仅有。
如此看来，仅靠战略咨询维持30年的摩立特集团已着实不易，虽然最后卖给了德勤咨询，也算找着个好归宿。德勤曾对这笔交易非常兴奋地描述道：“我们一直很仰慕摩立特集团在战略咨询领域的卓著实力，摩立特集团本身拥有一块咨询业内的金字招牌，很高兴能将他们的强项与我们的业务线相整合。”由于客户对战略制定和战略执行的整合要求越来越高，这种趋势使摩立特与德勤咨询的组合看起来完美无缺。
波特的理论破产了么
迈克尔·波特的名字在管理学界如雷贯耳，他的竞争战略、五力模型、价值链等名词，企业界几乎人人琅琅上口。贝恩咨询对波特的评价是：“他是最经常在经济和商业领域中被援引相关言论的学者。与此同时，他的想法在全球商界和政府领袖的实践活动中也是应用最广泛的。他的思想框架已经成为整个战略领域的基础。”在全球各大咨询公司，如麦肯锡、BCG和贝恩，波特的著作都是战略入门的必读教材，其理论思想已经以不同的表现形式渗透应用到战略咨询的工具模型中。在贝恩咨询公司，波特的著作更是被要求反复研读，并且应用到实际的工作中去。
从1980年代波特提出竞争战略理论至今，光阴荏苒已30年有余，众多所谓的权威和他们的著作来去匆匆如昙花一现，唯独波特的著作和理论经受住了时间的考验，依然长葆生机。管理学的理论主要是给企业家和管理者提供一套思维工具和认知方法，不会有哪个企业家会完全照搬，因为他的所有实践都要经受市场的检验。波特是为数不多能成功弥合理论与商业行为的知识分子之一，他的理论之所以具有持久的生命力，主要原因就是他的理论在实践上行得通。
过去几十年，大多数企业发展过于急功近利，只关注于那些短期的、清晰易懂的工具和方法，却忽略了战略思考的基础性框架。近些年，众多工商界领袖和学术研究者终于静下心来，重新研读波特的战略理论，以期从中找到指引，他们说：“我们要把自己的东西加进去，然后调整成合适自己的。”
波特采取了一种不同的研究路径，创造了他所谓的“框架”。用他自己的话说就是：“我的框架提供了一套基本的逻辑关系。它们就像物理学的逻辑关系那么简单，比如，如果你想提高利润率，那就不得不提高价格或者降低成本。产业竞争是由五种力量共同制约的。企业就是多种行为的综合体。这些框架就竞争的实质提出了一些基础性的、根本性的，而且我认为也是无法改变的逻辑。”
波特的战略理论最初也受到了哈佛大学商学院和经济学院的一致批判，他们抱怨波特的理论太过抽象，这造成波特的职业前景当时看来是一片黯淡。波特最早提出的一个框架，即五力模型（即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，同一行业的公司间的竞争），实际上是一个极大的飞跃，而今已被每一个严肃的商业课程纳入教学内容。五力模型帮助分析各个产业相似想通的影响竞争的因素，如果要评估竞争环境，必然逃不脱这五种力量的分析，无论你是有意还是无意。五力模型有助于企业深入考察所处产业的总体情况以及自身业绩。而价值链理论是一个有力的工具，帮助将企业行为细化为与战略相关的各项具体经济活动，并帮助深入挖掘竞争优势的来源。
波特是管理学领域理论被引用次数最多的学者，他的理论观点也得到商界领袖和政府官员的广泛践行，他的理论框架没有过时，仍将是战略学领域的重要基石。
马克·吐温说，所谓经典，就是人人想读而没人去读的书。波特的《竞争战略》、《竞争优势》这些经典著作不是睡前半小时用来催眠的床边伴侣，也不是慵懒地靠在沙发上喝着咖啡就可以读的，而是需要静下心来，在书桌前、台灯下一点一滴、逐行逐字地去研读和体会的。纵观波特一生的著作与论文，其理论总是围绕着两个关键词：“竞争”和“战略”。过去一个月，笔者静下心来，细细研读波特的著作，对于竞争和战略有了不同以往的认识。
竞争的精髓
波特发表在《哈佛商业评论》文章《竞争力如何塑造战略》深刻地论述了“战略的本质就是应对竞争”。如果没有竞争，战略就失去了必要性。竞争是一个残酷的过程，考验的是一个公司发现并保持竞争优势的过程。
绝大多数经理人都认为竞争是一种你死我活的战争，只有胜出者才能占据主导地位。这种思维具有严重的缺陷，竞争成功的关键在于组织能够创造独特价值的能力。波特认为不要以成为最好为目标，而要把突出特色作为目标。竞争的核心是创造价值，而不是打败对手。有了正确的竞争思维，还需辅以正确的分析方法，如产业视角的五力模型和公司视角的价值链，注重分析竞争的基本面是制定战略的基础。
1. 什么是正确的竞争思维？
尽管大多数经理人都认同战略的重要性，但对战略的实质却不甚清楚。通用电气的杰克•韦尔奇倡导的数一数二、公司的兼并收购、以人为本、收入利润翻番……，这些都不是合格的战略，并没有告诉怎样才能令一个组织脱颖而出，在面临竞争的抉择时该如何创造价值。
对于大多数经理人而言，争做最好、成为第一是竞争的全部意义和终极目标。但竞争不是战争，战争有胜有负，战略只有一个赢家，取得胜利的前提是削弱和消灭敌人。但在商业领域，赢家通吃的局面几乎难以见到，没有一家企业能够满足所有客户的需求。市场是细分的，客户需求也各不相同，锁定你的客户群，竞争的重点在于满足客户需求而不是打垮对手。
争做最好的竞争思维，会导致竞争趋同，是一种简单的、相互模仿的快餐思维。长此以往，企业间的差异性会逐渐淡化，相似性也日益显著，价格几乎成为顾客决策的唯一依据。
例如在手机领域，当所有的公司都长得很像、大打价格战的时候，苹果却另辟蹊径推出了触摸屏智能手机，发掘和满足 35 42580 35 15287 0 0 3454 0 0:00:12 0:00:04 0:00:08 3453顾客的潜在需求，迅速占据了高端手机市场。诺基亚的衰败说明，拥有大规模并不意味着能主导行业，盲目扩大规模甚至是在伤害企业的优势地位。
波特认为， 战略竞争是选择一条与众不同的竞争之道，公司以突出特色作为参与竞争的目的，这一理念的核心是为特定顾客创造独特价值，而不是盲目模仿对手、赶超对手。
2. 基于产业结构的竞争
企业竞争的目的在于盈利，产业结构与盈利性之间存在极大的关联性。波特创造性地提出了决定产业结构的五力模型：现存竞争者的竞争强度、买家的议价能力、原材料供应商的议价能力、替代品的威胁、新进企业的威胁。波特的五力模型让人直观地感觉到产业的运行方式，以及价值创造方式，这就解释了产业的盈利性。这五种力量的合力影响着一个产业的产品价格、成本以及参与竞争的资金投入，进而决定了产业的平均盈利水平。
基于五种力量的分析框架适用于几乎所有产业，因为它涵盖了一切商业行为涉及的基本关系。在进行产业分析时，一般应遵循如下六个步骤：
通过分析产品范围和地理范围来剖析有关产业
逐一分析五种力量所代表的有关角色，并将其分门别类
评估每种力量背后的驱动因素，哪些强哪些弱，以及为什么
进一步分析整个产业的结构，弄清楚哪些力量控制盈利性，更为深入地挖掘所处产业最重要的力量
分析每种力量最近的变化以及未来可能发生的变化，要放眼未来，竞争主体或新进入者如何影响产业结构
根据五种力量进行自我定位，如何利用产业变动为自己服务，如何按照符合自身利益方式塑造产业结构
3. 通过价值链建立竞争优势
竞争优势这一最为常见的商业表述是在波特的努力下得以推广开来的，而在之前很少有人提及。但由于这一术语被使用得太过随便，含义也变得狭隘，竞争优势常常被当成是克敌制胜的法宝和独门绝技。波特认为，竞争的意义不在于重创对手，而是创造最大的价值。如果你的企业真的具有竞争优势，那么相比于竞争对手不是运营成本更低，就是产品价格更高，或者两者同时兼具。竞争优势并非口头上的说辞，它的实际意义在于其与公司的财务业绩之间建立了直接的关联。
如果一家企业拥有竞争优势，那么它的盈利水平将会高于产业平均盈利水平，而且具有可持续性。它将有能力制定较高的价格，维持相对较低的运营成本。相对价格与相对成本之间这种基本的经济关系是理解企业如何享有竞争优势的出发点。
那么造成竞争对手之间成本差异或者价格差异的根源是什么呢？正是企业在参与竞争过程中所开展的数以百计的活动造成的，正是这些活动的差异才导致成本或价格的差异。波特通过大量的企业案例分析，提炼出企业一系列活动的价值链概念，即包含了从产品设计－生产－销售－运送－售后服务等一系列的活动。大多数经理人都知道价值链的概念，但不知道这个理论框架的重要性何在。价值链理论框架作为一个有力的工具，能够帮助我们将企业行为细化为与战略相关的各项具体经济活动，并帮助深入挖掘竞争优势的具体来源，即导致较高价格或者较低成本的具体经济活动。
那么，应该如何分析价值链呢？价值链的分析遵循如下4个关键步骤：
首先列出产业的价值链。 这需要明确产业业务向上和向下延伸的具体情况、产业链中每一步创造价值的关键业务是什么、比较业内竞争对手的产业链以了解价格与成本差异产生的根本原因。
将企业的价值链和产业价值链进行比较。 该步骤的目的是分析价值创造过程的每一个重要环节。如果你所在企业的价值链和他人的价值链看起来大同小异，那么你就是在不断地跟风模仿他人，所进行的竞争就是以成为最好为目的的竞争。
分析价格驱动因素。 所谓价格驱动因素，指的是对差异化具有重大影响的活动。企业是否能够按照与众不同的方式开展活动或者通过开辟新的活动领域为客户创造卓越价值，是否能够在不增加成本的情况下尽可能从价值链的各个环节增加客户价值。
分析成本驱动因素。 相对成本结构是由于价值链中全部活动累计成本决定的，着重分析所处企业的成本结构与竞争对手有无实际或者潜在的差异，这需要尽可能的估算每项活动的费用，并在不牺牲价值的前提下寻求降低成本的途径。
价值链思维的意义有二：一是不再将每项活动视为成本，而是开始将其视为能够增加产成品或服务的价值含量的步骤；二是在这种思维的影响下，企业的目光不仅仅局限于自己的组织和活动，促使企业看的更广、更远，并认识到自身和竞争者只是更大价值体系的一部分。
战略的精髓
大多数人对战略的理解停留在“把计划或者规划称为战略”的水平上。波特战略思想简而言之就是通过为自己定位，找到一种标新立异获得更好业绩的途径。波特对于战略的定义是规范性的，将好战略和坏战略区分开来，关注的是战略内容而不是战略制定过程，关注的是目标而不是实现目标的决策进程，抑或战略规划的方式。战略就是创造竞争优势，并使竞争优势得以长久的普遍原则。战略（或者说一个好的战略）应该是持续地通过特定的价值链提供与众不同的价值。
1. 独特的价值取向
作为战略的一部分，价值取向关注的是企业外部的情况，以客户和行业的需求层面作为考察对象。此处如果从需求端的角度来看，则更易为人理解。企业选定的价值取向反映了企业为客户提供的特殊价值。
当说到价值取向，就必须对三个基本问题回答得非常透彻：
你将服务于哪些客户？ 在一个产业内，通常需要对客户进行细分，从而提供特定的价值满足其需求。
你将满足哪些需求？ 企业需考虑提供怎样的具有特色的产品/服务来满足顾客的需求。
提供怎样的相对价格？ 企业要考虑以怎样的相对价格才能为客户提供合适的价值，并为企业创造合适的利润。由于不可能满足所有顾客的需求，企业要清楚地到底走高价路线还是低价路线。
如果企业试图以同样的相对价格服务于相同的客户、满足相同的需求，那么就等于没有战略。
2. 特定的价值链
如果价值取向是需求视角，那么价值链考虑的则是供给。战略的精髓和竞争优势存在于落实战略的具体实践之中，存在于以有别于竞争对手的方式参与价值的过程中。
当企业的竞争目标不是为了向所有人提供全方位的服务，才有可能根据自己的价值取向采取相应的活动，才有可能形成一条有别于竞争对手的价值链。
发现新定位是一个尤为重要的创造性的活动，但也是最难的。没有一家企业生来就把战略想的非常明白，他们都经历过逐步探索并获得灵感的过程。一旦企业能够创造独特的东西，做出一些对手无法做出的抉择，其在战略上也就日渐成熟了。
一个企业的战略决定着它的竞争模式，这种模式可以在企业提供的产品用途中，或者为客户提供的服务中折射出来。这反映出客户与需求的多样性，如果要有效地满足不同客户需求，就需要与众不同的企业行为。行之有效的战略总是需要企业行为体现出高度的差异化特征。
值得一提的是，价值链内部各环节还必须是有机地相互联系的，即具有协调性。有时，企业往往会步入另一个极端，追求尽善尽美，即将价值链的各个环节精益求精，做到极致。但为了实现整体最优化的目标，就需要在局部做到次优。这往往会滋生一种错误理解，企业只关注最具核心价值的环节，其他环节一律外包。波特指出，对于落实战略没有特别意义的环节可以外包，但那些对于落实战略具有特定意义的，或者具有互补性的环节外包出去，则具有很大的风险。外包的另外一个风险还在于，当大家都在推行外包活动时，会推动整体产业更大程度的同质化，通过特定的价值链满足独特的价值取向就变得尤为困难。
价值取向和价值链是密不可分的。 价值取向针对的是外部的客户因素，价值链针对的是企业 内部的具体操作，从本质上讲，战略将需求与供应联结在一起，因而，战略就具有了统一性。
3. 长期的持续性
如果战略缺少了持续性，一个组织就不可能率先确立自己的竞争优势。竞争的确是动态的，客户的需求也在不断变化，变化是战略永恒的主题。随需应变是有必要的，但企业也会因变革太多，或者在变革的途径中出现错误。波特认为，在制定战略中做出适当取舍并限制企业活动范围并不会妨碍企业的变革能力，实际上还会推动正确的创新。
所谓滴水穿石非一日之功，长期而持续地在一个点上进行作用就会取得惊人的效果。同样，战略不是猛火爆炒，而是文火慢炖，好食材要炖出好味道，需要讲究时间和火候的。持续性的益处不言而喻：能够打造企业品牌与声誉、维持客户关系、帮助企业逐步建立竞争优势、有助于员工明白公司战略以及如何为战略的落实做出贡献。
保持战略的持续性并非意味着企业就要因循守旧、停步不前。只要战略的核心价值取向保持稳定，落实价值的具体途径可以有重大创新。很多公司认为未来是无法预测的，既然无法预测未来，那么也无法确定战略。在它们看来，随机应变是更为务实而稳妥的办法。但值得一提的是，没有人是占卜师，关于未来很少有人能做出非常精确的预测。企业只需大致了解客户需求在未来5-10年的变化趋势，从而建立特定的价值链来满足需求。这多少具有一定的赌博性质（陶氏总裁利伟诚认为战略是一种赌注，没有一种东西是百分比确定的，2008年陶氏斥资163亿美元收购罗门哈斯就是一种方向明确但充满赌博心态，成败在此一举）。如果企业用灵活应变的策略取代了战略，那么企业就会摇摆不定，缺乏战略的灵活应变只会导致企业碌碌无为，给客户带来混乱和迷惑。
当然，战略是动态的，尽管保持固定的方向十分必要，若要维持竞争优势，适时地做一些转变也是有必要的。首先，必须保持在运营效率上具有显著的优势，必须不断地采用那些与战略定位不冲突的最佳实践，做出有必要的取舍（即有所为和有所不为）。在创新方面，要思考这个创新会巩固战略还是损害它的独特性？其次，只要能更好地拓展和落实价值取向，就必须转变。
波特通过对大量成功企业的研究，发现这些企业都具备一个特点，就是每一家企业都能在各自的行业环境中创造出独特而复杂的商业体系，来实现某种形式的价值。而这种不断完善的过程，都需花费数十年的时间。如此看来，战略的持续性是检验战略的一个重要条件。战略从来不是从一开始就全面完善的。从长期来看，通过服务客户、与对手竞争，企业对战略逐渐形成深刻的认识，这种认识在战略刚刚制定的时候是无法获取的，长期试验下去，迟早会出现新机遇。长期坚持一个战略，企业就能更为清楚地了解自己能创造的那些价值，能增强自己在这方面的优势。
本文转载自《华尔街见闻》，作者系中化公司赵军。本文仅为作者观点，不代表华尔街见闻立场。
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战略大师波特的公司破产了
在全球金融危机退潮之际，战略大师迈克尔·波特联合创立的管理顾问公司Monitor Group却不得不申请破产。这家顾问公司鼎盛时期在全球有27家分公司、1 500位顾问，在咨询业排名第四。16年前，本文作者之一在香港中文大学硕士毕业时差点就投奔这家公司。
是波特自己的战略理论知易行难，还是其理论本身出了问题？
波特从产业结构与竞争位势出发，认为战略的本质就是“定位”、“取舍”和“匹配”。当公司能通过独特的运营活动提供特定的产品或服务时，定位就具有经济意义，即产生“可持续的竞争优势”。这一理论成为许多企业制定战略，或者咨询公司提供策划的黄金工具。
但从另一方面看，定位这一先验的设计思路，无疑将战略制定者抬高到一个全知全能的地位。CEO或者一个刚出炉的MBA如果能有足够的能力收集全面的产业信息或者市场数据，就可以制定出一个超越竞争对手的战略。这忽视了战略是个不断摸索、迭代优化的过程。尤其是在不确定性高的环境下，战略制定者并不能理性决策，很多时候是运气在其中起作用。为此，明茨伯格毫不客气地将波特的战略理论视为“盲人摸象”中的一种。万科总裁郁亮声称万科没有战略，正是出于对盲人摸象型战略的怀疑。在一个行业规则剧烈波动的时期，根本无法制定清晰的或者传统意义上的战略。
流行理论的黑暗面
在社会学科领域，由于研究对象的高度复杂性、模糊性、动态性以及主观性，导致社会学科比自然科学具有高得多的不确定性，社会学科理论往往会有很多的假设、条件与因果关系，而且常常存在多个不同理论解释同一现象的情况，正如“盲人摸象”。人们很难确切地判断某一理论的正确性及有效性，也很难精确地确定该理论的有效边界。在此情况下，波特的Monitor公司破产，也无法完全证伪波特的定位理论。这就是曾荣光教授的科学哲学结论：理论一旦被创造，就很难被及时消灭。
既然如此，为什么波特的定位战略如此流行，还解释了许多企业的成功，例如西南航空、先锋基金等。中国学者赵向阳的观点是：大量的初创企业不够幸运，在没有获得足够多的假设检验，完成足够多次数的学习之前就倒闭了。幸存的就是那些因为偶然撞上合适的定位和运气的企业。如果对它们进行调查时采用横截面研究设计，必然存在生存者偏差问题。此外，因为成功，它们更多会对自己偶然的成功做事后诠释、内部归因，认为它们的成功和生存是事先定位的战略计划起了作用。其他采用定位而失败的案例则从样本中抹去了。波特公司的破产可以将我们从生存者偏差中解放出来，看到流行管理理论的黑暗面。
很多流行的理论都有黑暗的另一面。这是因为，任何理论都有其有限边界以及片面的基本假设。确认其边界，也是理论最有张力的地方。管理者最应该思考的是：理论应该在管理实践中处于什么样的地位，应该如何应用理论工具？
管理大师亨利·明茨伯格认为：“我们不是在理论和实践之间进行选择，而是在不同的理论之间，选择一些最能激活实践的理论。”也就是说，就解释同样的现象，可能同时存在多种理论，这些理论之间可能还相互冲突。美国小说家司各特·菲茨杰拉德说：“一流知识分子的标准就是能够在头脑中同时持有两个相反的想法，还依然能够正常地思考。”或许，考验一个管理者是否成熟，一个简单的衡量就是能否用阴阳的思维——从相反的角度思考同一个问题，而不被理论框死。中国学者韩巍为此指出：“领导从来都不是在一个理性的组织中发生的——那些被编织出来的‘画面’，它有历史、文化、社会、人群、人性等极端复杂的面向。”管理大师詹姆斯·马奇在斯坦福大学给MBA学生上领导力课程时主讲塞万提斯的《堂吉诃德》与托尔斯泰的《战争与和平》，因为马奇认为，真正的领导力主要来自锲而不舍精神（commitment）、丰富想象力（commitment）和笑谈人生的态度（fun）。值得注意，这些领导力要素全都超越所谓理性思维方式范围。
管理实践者该如何提高对理论的鉴赏能力呢？怀特海的建议是：“力求简化，并置以怀疑（Seek simplicity and distrust it）。”比较不同理论打开的窗口，质疑理论的预测，比较不同理论对同一现象的多元解读，可能是管理者更清楚地看清战略本质的方法。
中国哲学的机会观
法国哲学家朱利安（Jullien）在2004年对中国“势”的研究发现：“不断变化的情境，虽然会威胁到所有事先设立的计划，但反而使得情境中所蕴含的潜势得以展开。”也就是说，中国的战略哲学不仅注重波特所说的产业中的竞争情境或状态的组合（可称为“形”），而且更强调潜在的倾向、演化的动力（可称为“势”）。
首先，中国古典哲学特别强调灵活变通，不拘一格。其次，特别强调主观能动性与客观存在性的阴阳平衡。再次，特别强调其他所有要素之间的整体性及动态性的阴阳平衡。例如，这种观点暗示企业之间战略性合作的可能性和必要性，而不提倡波特五力模型中的谈判压榨，因为“造势”和“应势”在大多数情况下都不是一家企业能够单独完成的，在这种情境下，波特的五力转变成五种合作关系。再例如，“无为”的思想与“造势－应势”一对阴阳组合背后的原理一致，即“无为而无不为”。
万科很早就领跑房地产行业，如何在规则无常的行业制定未来战略？万科的办法是跳出房地产业，观察竞争最激烈的行业，看这些行业的变化能给自己有什么样的启发，从而发现新的机会。例如在2005~2008年，万科认为IT变化快，就研习IT产业的竞争之道；最近则是研究互联网公司，不仅不断走访，甚至请马佳佳这样的90后到公司上课。郁亮说：“学习互联网公司，实际上是在改造我们的思维……传统汽车公司做的发展战略，在特斯拉的规则面前怎么办呢？你在几年前能想到特斯拉出现吗？尽管（电动车）实际上已经出现了，但大家都不相信它会活。通过这件事，我就觉得思维很重要。所以，互联网最重要的就是改变我们的思维。”
面对互联网公司掀起的颠覆性大潮，郁亮发现：“不要以为互联网大潮笼罩传统产业的时候就一晚上全改了，因为传统产业改变自己是有很多参考的。比如很多互联网公司现在要接地气、走实体化：接上云端、大数据，如果说接上互联网是‘上天’，走实体化是‘入地’，凭我们多年的经验来看，‘入地’这件事情很难。”这就蕴含着万科的机遇。
那么，万科应采取什么行动才能抓住机遇呢？中国古典哲学的观点与西方有很大的差别。要是马基雅维利或者克劳塞维茨这样的谋略家，当然是在度量与计算的权衡上，加上指挥家的冒险精神，精妙且敏锐地回应时机的挑战。在西方，时机总是和行动连接在一起的，例如波特可能就要设计总成本领先战略、差异化战略或者专一化战略来果断行事。然而，中国古典哲学首选的方略竟是无为。
无为并不是西方所误解的被动过程。在中国传统哲学中，主动与被动并不是对立的（例如汉语中就没有被动语态），而是通过一个“显诸仁，藏诸用”的过程慢慢体现出来。郁亮说：“在变化剧烈的时代，不要去追求太完美的东西。有一个字现在中国很少用了，朴实的‘朴’字——质朴、朴素很少用了……一个新的时代、一个新的东西出来之前一定很‘朴’的，尽管它不太招人喜欢、不完美、不够‘高大上’，但是有生命力。”所以，万科对互联网公司的颠覆也将是一个从朴入手、“无为而无不为”的变通过程。中国传统哲学中的“为”，不是从一端、一点或一线上开始的行动，而是自然而然（即“道法自然”）地引领，让变革在自然中自发产生、自行运作。
中国的机会观还体现在目的与手段的调整中。奏效创业理论的最大贡献是告诫创业者不要拘泥于目的，而是骑驴找马，在山重水复中从一种手段跳跃到新的目的（或者是精益创业中“转型（Pivot）”），但手段-目的的设定还是封闭，结果是由发展过程决定的。与之不同，中国传统智慧哲学走得更远。中国传统智慧哲学认为，手段-目的的建构并不重要，重要的是条件-结果的变通，正如《中庸》第二十三章所说的“曲能有诚，诚则形，形则著，著则明，明则动，动则变，变则化”。在这个由内往外展开的变通过程中，各种因果关系是开放的，可以有无限的排列组合，容许各种新的机会创造与适应，可以实现一个自组织的生态圈的可持续地发展。
《中庸》里面这个“诚”字，也可以说是鉴赏各种理论的基础。一项管理理论，如果不是从“诚”出发，可能就会服务于错误的用途，导致没有用途的研究，甚至指导出实践错误。正如稻盛和夫晚年所体会的：许多人一生的判断标准都是以“得失”来衡量的，而他发现当他以辨别“善恶”来开展工作时，最后得到的远比以“得失”为标准的还要多。同样，前管理科学学会主席徐淑英也号召，好的管理理论应该激发管理者的同情心。
用至诚的方式去鉴赏不同的理论，实践者将会更好地运用理论指导实践，在道法自然中，让大千世界更加美好。
全文刊登于《中欧商业评论》文/孙黎 美国堪萨斯城密苏里大学创新与创业助理教授||李平 丹麦哥本哈根商学院中国企业管理教授
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